İ.Ü.Siyasal
Bilgiler Fakültesi Dergisi
No: 23-24 (Ekim 2000-Mart
2001)
İŞ SÜREÇLERİNİN YENİDEN
DEĞERLENDİRİLMESİ
1. Giriş
Geleneksel olarak işletmelerde görev ve
faaliyetler, önce çok basit ve
temel işlemlere indirgenir.
İkinci aşamada birbirine benzeyen ve bir bölüm çatısı altında
yürütülebilecek işler bir araya getirilir. Üçüncü aşamada ise iş ve araç uyumunu
gerçekleştirecek ortam hazırlanır. Bu uygulamanın temel mantığı işbölümü ve
uzmanlaşmayı artırmak ve dolayısıyla daha verimli olmaktır. Özellikle, kitle üretiminin geçerli olduğu dönemde
üretimde olduğu kadar, yönetim kademelerinde de işlerin bölünmesi ve uzmanlaşma,
verimliliğin artırılması için başarılı bir sistem olmuştur. Adam Smith'
in ilk düşünce ve keşfinden beri,
konuyla ilgili pek çok bilgi ve teori üretilmiş, her seferinde
verimliliği artırmak için yeni yöntemler geliştirilmiştir. Taylor'un
zaman ve hareket etütleri, Fayol ve Weber'in ilkeleri,
Herzberg'in iş genişletme ve zenginleştirme çalışmaları beşeri ilişkiler
ve örgütsel davranışçıların insanı ilgilendiren yöntemleri, örgüt geliştirme,
plânlı değişme, toplam kalite yönetimi ve daha pek çok teknik, verimlilik ve etkinliğin artırılmasında
yararlı olmuştur.
Her işletmede amaçların gerçekleştirilmesi için farklı
fonksiyonel bölümlerde birbirinden değişik şekilde gerçekleştirilen görevler
bulunmaktadır. Genel olarak bir işletmede birbiriyle benzerlik arzeden ya da bir
süreci takip ederek yaklaşık olarak aynı teknik özellikleri taşıyan işler
birleştirilerek işletmelerdeki araştırma-geliştirme, pazarlama, finansman, üretim, personel gibi bölümler
oluşturulmaktadır. Buna göre, bir
işletme ve örgütte, bir iş ya da
görevin başlamasından sonuçlanıncaya kadar geçirdiği evreye örgütsel
süreç diyoruz (Manganelli, 1994: 26). Değişim mühendisliği ya da süreç
yenileme ise, (Stewart, 1993: 40) işletme ve örgütlerdeki “örgütsel
süreçlerin” faaliyetleri daha etkili ve verimli olarak yapabilmek için
yeniden düzenlenmesi, yenilenmesi
anlamını taşımaktadır.
Ancak günümüzde fonksiyonlarına göre
kurulan geleneksel örgüt yapıları yetersiz kalmaya başlamıştır. Sürekli değişme
ve gelişmeler, artan rekabet ve
kitle üretiminin çok hızlı bir şeklide nitelik değiştirmeye başlaması
sebebiyle, bu geleneksel yapıların
ayakta durması zorlaşmaya başlamıştır. Müşterilerin örgüt için en kritik karar
faktörü haline gelmesi ve kararlara dahil olması, örgütsel yapı sınırlarının
zayıflaması, pazarın ulus sınırlarının ve hatta uluslararası yapının üstünde bir
nitelik kazanmaya başlaması, yeni bir kavram ve yaklaşım tarzı olan “değişim
mühendisliği” ni gündeme getirmeye başlamıştır.
Bu yaklaşım, “yeni örgütlerin
günümüzdeki şirketlere pek benzemeyecekleri; mal ve hizmet satınalma, üretme, satma ve sunma yöntemlerinin çok değişik
olacağı” varsayımına dayanmaktadır. Değişim mühendisliği eski uygulama ve
teorilerin çöpe atılması gerektiği düşüncesine dayanır. Bu ifade oldukça sert
olarak değerlendirilebilir. Fakat iş süreçlerinin yeniden tasarlanması
(re-engineering) yaklaşımını ortaya atan ve eserleri birçok dile çevrlidği gibi
dilimize de çevrilen Michael Hammer ve James Champy “Değişim Mühendisliği” adlı
eserlerinde “eski uygulama ve teorilerin çöpe atılması” ifadesinin altını
çizmektedirler. Eski uygulama ve teorilerin çöpe atılması deyişi iş süreçlerinin
yeniden tasarlanması süreciyle daha önceki uygulama ve teorilerin birlikte
kullanılamayacağı mantığına dayanmaktadır. Buna göre bir örgütte aynı anda hem
örgüt geliştirme, yönetim geliştirme, örgütsel değişim ya da bir başka yenileme
çalışması birlikte yürütülemez. İş süreçlerinin yeniden düzenlenmesi çalışması
yanına diğer yenileme çalışmalarını istememektedir. Bu, yaklaşımın doğasına
aykırı bir durum oluşturmaktadır. Dolayısıyla iş süreçlerinin yedinen
düzenlenmesi (re-engineering), yeniden yapılanma, bürokrasinin azaltılması, otomasyona
geçme ve örgüt geliştirme gibi kavramlardan farklı bir nitelik
taşımaktadır.
2. Değişim Mühendisliği'nin Tanımı ve
Kapsamı
Değişim mühendisliği maliyet, kalite,
hizmet ve yenilik yapma gibi çağımızın en önemli başarı ölçülerinde gelişme
sağlamak amacıyla, örgütün mevcut yapısı ve kullanılan süreçlerin terkedilerek,
mal ve hizmet üretmek için gerekli faaliyetleri en başından itibaren gözden
geçirme çabasıdır. Değişim mühendisliğinin ana fikri; “işlerin bölümler ve
fonksiyonlar etrafında değil, süreçler etrafında organize edilmesidir.”
Çalışmanın en önemli noktası işin başında hangi sonuçlara ulaşmak
istendiğinin netleştirilmesidir. Hedefler belirlenmeli ve bunlar müşteri ile
ilişkilendirilmelidir. Dışardan işlere bakabilmeyi, işin nelere ihtiyacı
olduğunu belirleyebilmelidir. Burada önemli olan, günümüz pazarlarının ve
teknolojilerinin taleplerine göre işi nasıl organize
edeceğimizdir.
Değişim mühendisliğinde bilgi teknolojisi
temel katalizatörlerden birisidir (Hammer, 1995: 39). İşletmelerin değişim
mühendisliğini iş süreçlerine uygulayabilmelerini sağlayan modern bilgi
teknolojisi tüm değişim mühendisliği çalışmalarının bir parçası,
sürükleyicisidir. Ancak mevcut iş süreçlerini bilgisayarlaştırmak değişim
mühendisliği çalışmaları için yeterli değildir. Teknolojinin yanlış kullanılması
eski düşünme yöntemlerini ve eski davranış modellerini güçlendirerek değişim
mühendisliği çalışmalarını çıkmaza dahi sürükleyebilir.
Değişim mühendisliği çalışmalarında,
işletmenin satınalma, üretim,
pazarlama, dağıtım ve personel gibi tüm fonksiyonları, bu fonksiyonlar
içindeki her bir iş ve faaliyet ve bu işlerin oluşturduğu süreçler kritik bir
gözle ve personelin katılımı ile ele alınarak bir değerlemeye tabi tutulmakta;
verimsiz ve etkili olmayan ve müşteri açısından bir katma değer oluşturmayan
faaliyetler ve süreçler elimine edilmektedir. Bu süreçler, işletmenin pazar değişmelerine daha
çabuk ve daha etkin (amaca ulaştıracak tarzda) cevap verebilmesini sağlayacak
şekilde yeniden düzenlenmektedir. Bu düzenlemede esas alınan ilgili sürecin
tamamıdır. Bu süreç içindeki faaliyetler parçalanarak aynı bölümlerin bünyesine
verilmekte; fakat tüm örgüt bu süreçler üzerine bina edilmektedir. Böyle bir
düzenlemenin çalışanlar açısından anlamı şu olacaktır: Çalışan yapmış olduğu
işin bütününü görebilecek, bu işi yaparken daha fazla yetkisi olacak, karar
verici hale gelecek, kısaca güçlendirilmiş personel
olacaktır.
Değişim mühendisliği, “örgütlerin
başarı ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla, iş süreçlerinin
temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanması
süreci” (Hammer, 3) olarak tanımlanabilir.
Başka bir tanımda değişim mühendisliği; “bir
örgütteki iş akışlarını ve verimliliği en uygun hale getirmek için, stratejik ve katma değer oluşturan iş
süreçleri ile bunları destekleyen sistemlerin, politikaların ve örgütsel
yapıların, hızlı ve radikal bir
şekilde tasarlanması” (Manganelli, 1995: 7-8) olarak ifade
edilmektedir. Burada dikkat çekici iki önemli nokta vardır. Birincisi
süreçler ve yapılar arasındaki etkileşim, ikincisi ise, işletmenin tüm
yönleriyle ve eş zamanlı olarak yapılandırılması gereğidir (Petozzo, 1994:
4-5).
Değişim mühendisliği ya da süreç yenileme
bir başka tanımda, “işletmelerin
rekabet şartlarına uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi, daha kaliteli, daha
çabuk ve daha ucuz hizmet sunabilmeleri için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma
yöntem ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmeleri ve yeniden
yapılandırılmalarını ifade etmektedir”(Keidel,1994:
13).
Son bir tanımda ise süreçlerin
yenilenmesi “müşteriler nezdinde işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin
saygınlığını artırmak, kalite, maliyet ve zaman konularında köklü gelişmeler
sağlayabilmek için, işletmenin örgüt yapısı, kullandıkları tüm süreçler ve bunları
destekleyen bilgi akış sistemlerinin hep birlikte yeniden yapılandırılmasıdır”
(Petozzo, 4).
Tanımlarda, değişim mühendisliğinin dört
temel özelliği bulunmaktadır:(Hammer, 1994: 29-32)
Herşeyden önce, bu yaklaşım “temel”den değişiklik demektir. Değişim
mühendisliğinde, önce bir şirketin ne yapması gerektiği belirlenir. Daha sonra
bunu nasıl yapacağı belirlenir. Bu noktada, “yaptığımız işleri neden
yapıyoruz?” ve “neden bu şekilde yapıyoruz?” soruları
cevaplandırılmaya çalışılır. Bu iki konuyla ilgili emin olunan hiçbir şey
yoktur. Bunun anlamı eski yapının gözönüne alınmamasıdır. Var olanlar gözardı
edilir ve ne olması gerektiği araştırılır. Bu aşamada da, “elimdeki bilgi ve
teknolojiyle, bu şirketi yeniden kuruyor olsaydım ne yapardım?” sorusuna
cevap aranır. Sorulara cevap aranırken,
herhangi bir önkabul veya varsayım yoktur. Örneğin, “müşterilerin
kredilerinin kontrol işini daha etkili bir şekilde nasıl
yapabiliriz?” diye sormak; “müşterilerin kredilerinin kontrol edilmesi
gerektiği” varsayımına dayanır. Halbuki, “müşteri kredilerinin kontrol
edilmesi gerekli mi?” sorusu değişim mühendisliğinin kapsamı
içindedir.
İkinci olarak,
değişim
mühendisliği “radikal” bir değişiklik demektir. Bu, sorunların köküne inmek ve örgütü baştan
sona yeniden tasarlamak anlamına gelir. Başka bir ifadeyle, değişim mühendisliği
uygulamalarında, mevcutlar üzerinde
bazı değişiklikler yapmak, işi
iyileştirmek veya geliştirmek değil,
işin yeniden icat edilmesi sürecidir. Bunun için varolan örgüt yapısı ve
süreçleri veri olarak kabul edilmez.
Üçüncü olarak, değişim mühendisliği
“çarpıcı” değişiklikler demektir. Değişim mühendisliği, örgütün
başarısında “küçük ve aşamalı gelişmeler” yapmak değil, “önemli
sıçramalar ve sonuçlar elde etmek” için çaba sarfeder. Eğer bir işletmenin
rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için maliyeti % 10 azaltması yetiyorsa, bu şirketin değişim mühendisliğine
ihtiyacı yoktur. Başka hiçbir seçeneği olmayan, yani maliyetleri çok yüksek ve malları
müşterilerin almayacağı kadar kötü olan şirketler; gelecekte büyük bir tehditle
karşılaşacağını düşünen şirketler ve çok hırslı şirketler değişim mühendisliğine
başvururlar.
Son olarak, değişim mühendisliği
“süreç”lerde değişiklik demektir. İş süreci, bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp,
bunlardan müşteri için değer oluşturacak bir çıktının üretildiği faaliyetlerin
toplamıdır. Bir siparişin alınmasından malların teslimine kadar gerçekleştirilen
faaliyetlerdir. Malın müşteriye teslimi, bir süreç sonunda oluşmaktadır.
Yöneticilerin pek çoğu, süreç
yönelimli değil, görev ve yapı veya insan yönelimlidir. Günümüzde, şirketlerin
örgüt tasarımı yapılacak işin en basit parçalarına bölünmesi ve parçaların
uzmanlaşmış işçilere verilmesi biçimindeki görev odaklı düşünce şekli ile insan
yönelimli tarzları etkili oldu. Halbuki, değişim mühendisliği iş süreçlerini
esas alan bir yaklaşım sunmaktadır. Çünkü,
değişim mühendisliği için hangi bölümde ne yapıldığı değil, sonucun nasıl
elde edildiği önemli olmaktadır.
Yukarıdaki tanımlar gözönüne alındığında
iş süreçlerinin yeniden düzenlenmesini kapsamlı olarak aşağıdaki gibi
tanımlayabiliriz:
İş süreçlerinin yeniden düzenlenmesi
(re-engineering) işletmelerde ulaşılmak istenen sonuçların saptanarak,
verimliliğe ve etkinliğe katkısı olmayan faaliyetlerin elimine edilmesi,
çalışmaların bölümler ve fonksiyonlar etrafında değil, iş süreçleri etrafında
düzenlenerek personelin işin tamamını kavramsal olarak görebilmeleri ve
pazardaki sürekli değişmelere karşılık verebilmek için iş yapma yöntemlerini
hızlı ve radikal bir değişimden geçirmektir.
İş süreçlerinin yeniden tasarlanması
sürecinde radikal bir yaklaşım gereklidir. Amaç başarı ölçütlerinde büyük ve
etkili sıçrama sağlayabilmektir. Bunun için iş süreci yeniden tasarlanmaya
çalışılır. Ayrıca uygulamada hızlı davranmak şarttır. İşletmede verimliliğin ve
etkinliğin en yükseğe çıkarılabilmesi için girdi-üretim-çıktı sürecinin en kısa
şekilde tasarlanması gereklidir.
İş süreçlerinin yeniden yapılanması
değişim mühendisliği uygulamaları için yeterli değildir. İşletmenin örgüt
yapısında da kullanılan tüm süreçler ve bu süreçleri destekleyen sistemlerinde
yeniden yapılanması gerekmektedir.
Bir değişimin uygulanmasındaki ortak
özellikleri de şöyle sıralayabilmek mümkündür (Petozzo, 4):
- Fonksiyonel bölümlerden süreç
ekiplerine; sürecin işlemesi için ayrı ayrı bölümler yerine bir bütünün
parçalarını oluşturan bölümlerin ekip olarak birleşmesi ve esneklik
kazanması.
- Basit görevlerden çok boyutlu işlere
işgörenlerin eğitimi ve verimsiz işlerin ortadan kaldırılarak işleri görev
odaklı olmaktan çıkarmak.
- İşgörenlerin rolleri; kontrol edilenden
yetkilendirilene, yetiştirilenden eğitimliye dönüştürülür. Çünkü değişim
mühendisliği uygulamaları kurallara uyan değil kural koyan yetenekte işgören
ister.
- Başarı ölçütleri; faaliyetten
sonuçlara, dar sınırlar içinde tanımlanmış işlerde başarının artması yerine
süreç etkinliği arttırılmalıdır.
- İlerleme kriteri; başarıdan yeteneğe,
ilerleme ile başarı arasındaki sınır kesin çizilmelidir. İlerleme başarıya göre
değil yeteneğe göre olmalıdır.
- Değerler koruyucudan üretkene, örgüt
kültürü patron memnuniyetinden müşteri memnuniyetine doğru
değişir.
- Yöneticiler amirden demokratikliğe,
birkaç kişiden oluşan süreç ekiplerinde yönetici ihtiyacından çok antrenöre
ihtiyaç duymaktadır.
- Örgüt yapıları; hiyerarşiden yalınlığa,
fonksiyonel bölümlere ayrılma yerine süreç ekipleri oluşturulduğundan geleneksel
rollerin ortadan kalkmasıyla daha yalın bir yapı tercih
edilir.
- Üst düzey yöneticiler statükocudan
lidere, süreç elkiplerini yönlendiren yönetici yerine lider özelliklerini
taşıyan kişiler seçilir.
Yöneticilerin değişim mühendisliğine
başvurmalarının nedenleri arasında rekabet, kârlılık ve pazar payı gibi
kavramlar en yaygın olanlarını oluşturmaktadır. Amerika'da yapılan değişim
mühendisliği projeleri araştırmaları sonuçlarına göre, değişim mühendisliği
çalışmalarına aşağıdaki kriterlerin gerekçe olduğu görülmüştür (Çilingir, 1996:
66):
- Gereksiz aktivitelerin bulunduğu
süreçler,
- Sürecin tamamlanmasını geciktiren atıl
zamanlar,
- Sorun önleyici değil, sorun çıkarıcı
yaklaşımların yoğun olarak kullanılması,
- Süreçlerin açıkca tanımlanmış bir
sorumlusunun olmaması,
- Gerekli bilgilerin işlem sırasında
hazır olmaması,
- Stratejik önemdeki hedeflere
ulaşılamıyor olması,
- Pazar durumunda önemli bir değişiklik
olması gibi göstergeler, bir
değişim mühendisliği çalışmasını gerekli kılabilir.
3. Değişim Mühendisliği'nin Süreç ve
Aşamaları
Değişim mühendisliği çalışmalarına
başlayabilmek için öncelikle (Miles, 1994: 170) ana süreçlerin belirlenmesi, bu
süreçlerin iş tanımlarının hazırlanması, her sürecin ayrıntılı analizinin
yapılması ve basitleştirilmesi, her
süreç projelerle ilgili olarak görev grupları oluşturulması, oluşturulan bu
grupların faaliyete geçmesi için gerekli olan eğitim ve uygulama çalışmalarının
yapılması gereklidir.
Değişim mühendisliğinin temel felsefesi,
işbölümünden ve dolayısıyla fonksiyonel örgüt yapılarından vazgeçip, işi başından sonuna kadar bir elemanın
yapabileceği şekilde tasarlamaya dayalıdır. İşin uzman örgüt bölümleri arasında
kademe kademe yapılmasından, bir
kişinin başından sonuna kadar götürmesini sağlayacak yeni bir yapıya dönüşmesi
için aşağıdaki süreç takip edilir (Hammer, 1994: 67-120; Demirel, 1994:
86).
3.1. Liderin ve değişim mühendisliği
ekibinin belirlenmesi:
Değişim mühendisliği için ilk şart liderin seçimidir. Uygulama programı
yukarıdan aşağıya doğru yayıldığı için tepe yönetimin kabulü ve katılımı oldukça
önemlidir. Ayrıca çalışmalar için diğer sorumlular belirlenir. Ancak, bütün
elemanların katılımını sağlayacak ve kimden gelirse gelsin, her yeni fikri değerlendirecek bir
anlayışla çalışmalar yürütülmelidir. Bu aşamada süreci oluşturan kişiler,
süreçlerle ilgili kararlara katılmalı, yani her sürecin çalışmasını sağlayan
grup içinde kararların alınmasına imkan tanınmalıdır. Böylece (Brides, 1994:
63);
- Tepe yöneticileri detaylara
boğulmayarak asıl amaçlara ve bu amaçları gerçekleştirecek işlere konsantre
olur,
- Karar alma süreci daha yalın bir hale
gelir,
- İşletme genelinde dinamizm artar,
- Personelin motivasyonu sağlanarak,
yenilikçi olmalarına imkan sağlanır,
- İşletmenin toplam başarısı yükselir ve,
- İşletmenin yapısı daha esnek bir
nitelik kazanır.
3.2. Mevcut görev ve yapıların
belirlenmesi: Değişim
mühendisliği çalışmaları, faaliyetler sonunda elde edilen değerler (çıktı) ve
bunları elde etmek için kullanılan kaynaklar (girdi) hakkında bütün ayrıntıların
belirlenmesi ile başlar. Ne yapıyoruz? Niçin ve nasıl yapıyoruz? soruları
cevaplandırılmaya çalışılır. Mevcut bütün varsayımlar yok sayılır ve örgütün
mevcut durumu veri olarak kabul edilmez.
Bu amaçla oluşturulacak örgüt yapısında
şu noktalara da dikkat edilmelidir:
- Tepe yönetiminin desteği ve proje
koordinatörlüğü: Bu
seviyedeki yöneticiler çalışmalara sürekli olarak destek sağlayarak personeli
motive etmelidir. Hatta daha iyi sonuçların alınabilmesi için tepe
yöneticilerini temsilen bir personel görevlendirilmelidir. Bu kişi, aynı zamanda
projenin teknik sorumluluğunu taşıyan ve işletmeyi etkili ve verimli bir hale
getirmek için koordinatör görevini de yürüten, zamanının büyük bir kısmını bu projeye
harcayabilecek kişi olmalıdır (Chaudron, 1995:
2).
- Proje koordinasyon
komitesi:
Gerçekleştirilecek projenin koordinatörü başkanlığında diğer görev gruplarına
liderlik yapan kişilerden oluşur.
- Grup liderleri: Görev grup liderleri ya tepe
yönetimi tarafından belirlenir ya da grup üyelerince demokratik olarak seçilir.
Liderler genel olarak grup üyelerini motive edebilecek, tecrübeli ve yol
gösterici olma özelliğini taşıyan kişiler arasından seçilir. Bu kişiler aynı
zamanda grupların başarısından ve diğer gruplarla bir bütünlüğün sağlanması için
genel koordinasyondan da sorumludurlar.
- Üyeler: Bu kişiler, projelerin
gerçekleştirilmesi için istekle çalışan,
işlerinin detaylarını bilen,
konularında iyi yetişmiş kişilerden oluşur.
3.3. Örgütün değerlerinin yeniden
şekillendirilmesi:
Çıktıların ve değerlerin kalitesi,
hızı, maliyeti ve benzeri
sonuçların nasıl daha iyileştirileceği araştırılır. Katma değer sağlamayan, işi
yavaşlatan ve karmaşıklaştıran işler çıkarılır. Çıktı elde etmek ve daha iyi bir
değer üretmek için yeni süreçler tanımlanır ve öncelik sırasına konur. Böylece,
daha etkili çalışan bir yapıya ulaşılmaya çalışılır.
3.4. Harekete geçme ve değişimi
satma: Değişim
mühendisliği toplam kalitede olduğu gibi, aşağıdan yukarıya değil, yukarıdan
aşağıya doğru yürütülür. Dolayısıyla, mutlaka tepe yöneticilerinin desteğini
almayı gerektirir. Daha sonra, şekillendirilen yeni yapı örgüt elemanlarına
tanıtılır ve uygulama için harekete geçilir. Bunun için, orta ve alt kademe
yöneticilerinin ikna edilmesi ve harekete geçirilmesi gerekir. Bu amaçla gerekli
teşvik ve ödül sistemleri de hazırlanır.
3.5. Direnişleri ortadan
kaldırmak: Direnç, her
değişim için tabi ve kaçınılmazdır. Dolayısıyla, hemen başı ezilmesi gereken bir
tepki olarak görülmemeli, sebepleri sağlıklı bir şekilde teşhis edilerek
yönetilmeye çalışılmalıdır. Değişimin sonuçlarına inanmama, tanıtma
yetersizliği, işini veya sahip olduğu imkanları kaybetme korkusu, dedikodular ve
beceriksiz uygulama direnişlerin kaynağını oluşturabilir. Direnci ortadan
kaldırmak için, örgüt çalışanlarının süreç tasarımlarına dahil edilmesi uygun
bir çözüm olabilir.
Başarılı bir değişim
mühendisliği için, uygulama sürecinde aşağıdaki noktalara
da dikkat edilmesi gerekir: (Hammer,
13-23)
- Harekete geçmeden önce, değişim mühendisliğinin ne olduğu veya
ne olmadığı iyice anlatılmalı ve sadece değişim mühendisliği
uygulanmalıdır.
- Değişim mühendisliği sadece süreçlere
uygulanabilir. Dolayısıyla, önce süreçlerin neler olduğu
belirlenmelidir.
- Süreçlerin anlaşılması ilk adımdır,
ancak bunların analiz edilmesi sadece zaman kaybıdır.
- Uygun bir lider olmadan değişim
mühendisliğine başlamak, ölümcül
bir hatadır. Eğer lider bu konuda ciddi değilse ve kendini bu işe
adamamışsa, bütün çabaların boşa
gitmesi kaçınılmazdır.
- Değişim mühendisliği liderleri, insanları kutucukların dışına taşırmaya
ve zor hedeflere ulaşmaya teşvik etmelidir. Bu amaçla yeni düşüncelerin
değerlendirilmesi ve ödüllendirilmesi gerekir.
- Yeni fikirler doğrudan uygulamaya
geçmek yerine, bir laboratuvarda
veya pilot bir deneme ile test edilmelidir.
- Çabuk sonuca gitmek için
çalışılmalıdır. Bir yıl içinde sonuca gidilemezse, lider arkasındaki desteği kaybedebilir.
Dolayısıyla hızlı sonuç elde etmek için gerekirse, uygulamanın kapsamı
daraltılabilir.
- Değişim mühendisliğini başarabilmek
için sınır koymaya ya da eski sistemin bir parçasını korumaya
çalışılmamalıdır.
-Değişim mühendisliğinin kendine özgü bir
tarzı vardır: Hızlı, irdelemeye
dayanan ve tekrarcı.
-Başarılı bir değişim mühendisliği
uygulaması, etkileyeceği insanların ihtiyaçlarını da gözönüne almak zorundadır.
Onlara bazı yararlar sağlamalı,
daha da önemlisi,
duygularına özen göstermelidir.
4. Değişim Mühendisliği Uygulamalarının
Sonuçları
Değişim mühendisliği uygulamalarının
beklenen başarıyı sağlaması bazı şartlara bağlıdır. Üst yönetimin öncülüğünde
oluşturulan bir aciliyet ortamında,
müşteriden işletmenin içine doğru yapılacak bir çalışma gereklidir
(Stewart, 41). İkinci olarak insanların değişimi kabullenmesinin
güçlüğünü dikkate alarak, personeli güçlendiren, iletişimi geliştiren, fikirleri
dinleyen ve tutarlı davranan yöneticilerin başarısı yüksek olacaktır.
Ayrıca şu noktalara da dikkat
edilmelidir:
(Fisher, 1995: 121)
4.1. Vizyon: Herkesin aynı amaca yönelendirilmesi
ancak tüm kaynakların nasıl olmasının gerektiği konusunda ortak bir görüş
sağlanmasıyla mümkün olabilir. Böyle bir görüş geliştiremeyen kuruluşlar
amaçlarını odaklayamaz ve kargaşa yaşarlar.
4.2. Nitelik: Personelin yeni süreçleri
gerçekleştirecek niteliklerde olması gerekir. Bu nitelikler teknik, liderlik
veya iletişim ağırlıklı olabilir.
4.3. Kaynaklar: Değişimi sağlayacak tüm kaynaklar
sağlanmadan değişim gerçekleşemez. Söz konusu kaynaklar; insan, para, bilgi, araç-gereç
olabilir.
4.5. Uygulama Planı: Gerçekleştirilecek faaliyetler,
sorumluluklar, hedef tarihler bilinmeden başlanacak bir değişim başarılı olamaz.
Çünkü çalışanlar bir sonraki adımlarının ne olacağını
bilemeyebilirler.
Unutulmaması gereken bir başka konu da
mevcut sistemin tüm öğelerinin her zaman net olarak algılanamadığıdır. Başka bir
ifadeyle sistem öğelerinin bir görünen bir de görünmeyen yönleri vardır. Değişim
mühendisliği çalışmalarının başarıyla gerçekleşmesi için, görünmeyen öğeleri
ortaya çıkararak değişimi sağlamak gerekir.
Değişim mühendisliği uygulamaları bir çok
şirkette yapılmış ve gerçekten çarpıcı sonuçlar elde edilmiştir. Bunlardan bir
tanesi IBM Credit'de yapılan uygulamadır. Bu şirkette, “kredi verme
sürecini nasıl geliştirebiliriz?” sorusuna verilen cevap değişim
mühendisliği yaklaşımı ile olmuş ve 7 günlük süreç, dört saate indirilmiştir.
Elemanların sayısında küçük bir azalma olmasına karşın, şirketin üstlendiği
anlaşmalar yüz kat (% 100 değil), artmıştır. Yine IBM’in satış bölümünde
yapılan bir değişim mühendisliği çalışmasını ünlü bilim adamı Philip Kotler
şöyle anlatmakta: (Kotler, 1998: 56) “IBM’de eskiden bir satış elemanının
siparişini onaylamak için 6 gün beklenirdi. Bu nedenle satış elemanı 6 gün
boyunca genel merkez, bankayla üzerinde anlaştıkları vadeleri, koşulları
IBM kabul edecek mi etmeyecek mi? bunu söyleyemezmiş. Ama Toshiba
ya da diğer rakipleri daha hızlı davrandıkları için, bu siparişi alırlarmış.
Niçin 6 gün bekleniyordu? Çünkü herhangi bir teklif alındığında bunun mutlaka
kredi ve hukuk servisindeki yetkililerin önüne gitmesi, daha sonra sözleşmeler
bölümüne gidip onaylanması gerekiyordu. IBM’de çalışan biri şöyle
düşünmüş: “Her bölüm aslında 15 dakika harcıyordu bu onay için, ama bu form
mutlaka masada bir gün bekliyordu. Bu yüzden 6 gün bekliyorlardı.” Daha sonra
bir masa oluşturmaya karar vermişler. Burada bir kişi oturacaktır, bir
bilgisayarı olacaktır, özel bir yazılım programı olacaktır. Tüm bu farklı bölüm
onaylarını alıp satış elemanına 3 saat içinde cevabı verecektir; bunu
gerçekleştirdiler. Yani IBM bu teklifi kabul ediyor mu etmiyor mu? Bunun
cevabı artık 3 saat içinde veriliyor.”
Aynı şekilde, Ford Motor'da siparişi verilen
bir malın teslim alınması ve borçların ödenebilmesi için uzunca bir süre
geçmekte ve bu görevle ilgili bölümde 500 kişi çalışmakta iken; değişim
mühendisliği çalışmaları sonunda,
aynı işin çok daha kısa zamanda ve sadece 125 kişi ile yapılabilir hale
geldiği görülmüştür (Fisher, 32-39).
Ülkemizde yapılan çalışmalarda da benzer
sonuçların alındığı söylenebilir. Sandoz ilaç fabrikasında yapılan
değişim mühendisliği uygulaması, buna bir örnek olarak gösterilebilir. Sandoz
daki çalışmaya, gerçekte üretim alanının dar gelmesine bir çözüm arayışı ile
başlanmış, ancak, sorun sonuçta değişim mühendisliği yaklaşımı ile ele
alınmıştır (Demirel, 87):
İlaç sanayinin genelinde olduğu gibi,
başlangıçta Sandoz'da da yaygın üretim şekli dikey bölümlemeye dayalıdır.
Örneğin, bir bölüm, bir işi alıp yapar, sonra bir başka bölüme iletir ve
sorumluluğu orada biter. Toz karıştırma bölümünde yan mamul üretilir. Bu tür
üretim şekli depolama ve üretim gibi ilave işlemleri gerektirmektedir. Bu
işlemler ise, oldukça maliyetlidır. Sürekli stok miktarını kontrol etmek gerekir
ve üstelik yeni bir değer oluşturulmaz. Bu çalışma yöntemine altenatif ne
olabilir? diye sorulmuş, sonunda üretimi dikey olarak değil, yatay olarak
organize etme fikri öne çıkmıştır. Bunun için, üretimi, baştan alıp sonuna kadar
götürecek şekilde değiştirmek gerekmektedir.
Bunu gerçekleştirmek için, iş
merkezlerinin birbirleriyle doğrudan ilişkide olacağı bir mekan hazırlanmış,
makinalar mümkün olduğu kadar birbirine bağlanmıştır. En önemlisi ise, ilgili
ürün hattından tek bir bölümün sorumlu olmasıdır. Bu çalışma öncesinde
Sandoz'da granülasyon, tabletleme, kaplama, drajeleme ve kutulama gibi ana bölümler
bulunup, bu bölümler ayrı ayrı şefler tarafından yönetilmektedir. Sonuçta çok
basit gibi görünen değişikliklerin, Sandoz'a büyük kazançlar sağladığı
görülmüştür. Örneğin, dünyadaki Sandoz topluluğu içinde, Türk
Sandoz, en kısa üretim süresine sahip duruma gelmiştir. Şimdi bu yöntemle
Sandoz'un, dünya genelinde
ana ürünlerin üretim süresini 20 iş gününün altına indirmeyi hedeflediğinden
bahsedilmektedir. Oysa, bu süre şimdiden 10 iş gününün altına inmiştir. Üretim
ön süresi yüzde 40, mekan ihtiyacı ise yüzde 25 oranında azalmış, yan mamul
stokları yüzde 95 azalarak, yüzde
5’e inmiş, mamul stokları ise yüzde
20 düşmüştür.
5. SONUÇ
Hızlı bir değişim içinde bulunan
dünyamızda örgütler planlama, denetim ve kontrollü büyüme yerine hız, yenilik, esneklik, kalite, hizmet ve maliyete önem vermek
durumundadırlar. İşletmelerin bu yeni gerçeklere uymalarını sağlayacak tek çözüm
ise kimilerine göre değişim mühendisliğidir. Bunlara göre değişim mühendisliği
on maddelik bir projenin herhangi bir maddesi olamaz. O tek maddeden oluşan bir
listedir. Çünkü değişim mühendisliği iş yapma şeklini tamamen yeniden icat
etmektir. Yapılan çalışmalar da iş tasarımından örgüt kültürüne dek işletmenin
her köşesini etkileyecektir.
Değişim mühendisliği zaman ve iş kaybının
yanı sıra değer üretmeyen işleri de ortadan kaldırmaktadır. Değişim mühendisliği
kontrol, anlaşma, bekleme,
izleme, gözleme gibi bir
örgütün içindeki sınırlar yüzünden ve süreç bölünmesini telafi etmek amacıyla
gerçekleştirilen verimsiz işleri ortadan kaldırır ve böylece insanlar gerçek işe
daha fazla zaman ayırabilirler.
Değişim mühendisliği sonrasında
çalışanlar görevlerinden daha büyük bir bütünlük, yakınlık ve tamamlama duygusu
elde ederler ve böylece işleri daha tatmin edici hale gelir. Amaç müşteri
tatminini sağlamaktır. Bu nedenle çalışanlar müşteri üzerinde
yoğunlaşırlar, bu sadece patronu
mutlu etmenin ya da bürokrasiyi geçmeye çalışmanın ötesinde bir misyon da
kazandırır.
Değişim mühendisliği sonrasında işte
“uzmanlaşmak” diye bir kavram kalmaz, personelin uzmanlığı ve deneyimi
arttıkça işi de gelişir. Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerdeki
elemanlar değer üreten işlere daha çok ve değer üretmeyen işlere daha az zaman
ayırmaya başlarlar. Çalışanların işletmeye katkıları artar ve bunun sonucu
olarak değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamlarda çalışanlara sağlanan maddi
imkanlar da yükselir. Ancak, değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamlarda bir
de mücadele faktörü vardır. İşlerin tatmin ediciliği arttıkça, zorluğu ve mücadele gereği de artar.
Eski rutin işlerin büyük bir kısmı ortadan kaldırılmış ya da otomasyona
geçirilmiştir. Eski modeldeki basit insanların gerçekleştirdiği basit görevlerin
yerini yeni modelde akıllı insanların gerçekleştirdiği karmaşık görevler
almıştır. Bu da işgücüne giriş için gerekli nitelik sınırını yükseltir.
Dolayısıyla değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamlarda basit, rutin ve vasıfsız görevlerin sayısı çok
azdır.
Değişim mühendisliğine gereken önemin
verilmediği birçok süreç yenileme uzmanınca telafuz edilmektedir. Niçin önem
verilmediği incelendiğinde ise (Demirel, 1997: 194) ilk olarak birçok
yöneticinin işletmesinde radikal bir değişikliğe gerek olmadığı düşüncesi
gelmektedir. İkinci olarak da iş süreçleri yeniden tasarlandığında yöneticilerin
yetkilerinde azalma meydana gelebilecektir, bu nedenle isteksiz
davranılmaktadır.
Günümüz dünyasında ayakta kalabilmek
güçlü bir liderliği, müşteri ile
onun ihtiyaçları üzerinde yoğunlaşmayı ve üstün süreç tasarımı ile bunun
uygulamasını gerektirmekte. Değişim mühendisliği, başarılı olmanın bu ön
şartlarını yerine getirmek için şirketlerin sahip olmaları ve kullanmasını
bilmeleri gereken araçlardan birisi. Bunların yanında bu yöntem bir tedavi
mucizesi sunmuyor. Hızlı, kolay ve acısız bir çözüm önermiyor. Tam tersine, beraberinde zorlu ve ağır bir iş
getiriyor. Şirketleri yönetenlerin ve o şirketlerde çalışan insanların, çalışma
tarzlarının yanı sıra düşünme tarzlarını da değiştirmelerini
gerektiriyor.
Özetle değişim mühendisliği, “eski
işleri, eski yöntemlerle yaparak farklı sonuçlar almanın mümkün olmadığı”
felsefesi ile, özellikle yönetim süreçlerinde köklü değişiklikler hedefleyen bir
tekniktir. Bu yaklaşım ve düşünce örgütün mevcut durumunu gözönüne almadan, doğrudan hedeflere yönelik olarak
gerçekleştirilen bir değişim süreci ve gerçekten titizlikle uygulandığı
takdirde, beklenen sonuçları almak mümkün olmaktadır.
Brides, William(1994), “The End of the
Job”, Fortune S.130 No. September
Chaudron, David (1995), “How to Improve
Cross-Functional Teams”, HR Focus, S. 72, N. 8, August
Çilingir, Canan (1996), “1990'ların
Yönetim Aracı Reengineering: Kökten veya Ilımlı Değişim,
Mercek, Temmuz;
Demirel, Gülşen (1997), “Reengineering'de
Yeni Dalga Geliyor” James Champy’i ile söyleşi Capital, Kasım
Demirel, Gülşen (1994),“Yeniden Doğuş
Mucizesi”, Capital, Sayı 5, İstanbul
Fisher, A. B. (1995), “Making Change
Stick”, Fortune,
April
Hammer, Michael ve James Champy
(1994), Değişim Mühendisliği· İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto,
Çev. Sinem Gül, İstanbul: Sabah
Kitapları
Hammer, Michael ve Steven A. Stanton
(1995), Değişim Mühendisliği Devrimi, Çev. Sinem Gül, İstanbul: Sabah
Kitapları
Keidel, Robert W. (1994), “Retkinking
Organizational Design”,
Academy of Management Executive, Vol: 8, No: 4
Kotler, Philip (1998), Pazarlamanın
Yeni Yüzü, İstanbul: Capital Yönetim Dizisi:
1
Manganelli, Raymond L. and Mark M. Klein
(1994), “Your Reengineering Toolkit”,
Management Review, August, V. 83, No. 8
Manganelli, Raymond L., Mark M. Klein (1994), The Engineering
Handbook, New York:
Amacom
Miles, Raymond E. and Charles C. Snow
(1994), Fit, Failure and the Hall of Fame: How Companies Succeed or Fail,
New York: The Free Press
Petozzo, Daniel P., John C.
Stepper(1994), Successful Reengineering, New York
Van Nostrand Reinhold, Stewart, Thomas A.
and Joyce E. Davis (1993), “Reenginering the Hot New Managing Tool”,
Fortune, V.128,
No. 4
*
Cumhuriyet Üniversitesi, İ.İ.B.F., İşletme Bölümü Öğretim Üyesi.